اکنون فعالیت فینتک‌ها از حوزه‌ِی پرداخت، وام‌دهی و انتقال‌های فرد به فرد فراتر رفته و به بیش از 30 حوزه در کل زنجیره‌ی ارزش بانکداری رسیده است و می‌توانند خدمات خرد (شامل مدیریت وجوه، وام‌دهی نظیربه‌نظیر، وام‌دهی دیجیتال)، مدیریت ثروت (شامل ربات مشاور، تأمین مالی انبوه، سرمایه‌گذاری اجتماعی)، بیمه (شامل استفاده از اینترنت اشیا و ابزارهای متصل، نقاط تماس و ارتباطات از راه دور، محافظت دیجیتال)، بازارهای سرمایه (شامل مدیریت وثایق، تحلیل‌های تجاری)، خدمات به شرکت‌های کوچک و متوسط (شامل مدیریت وجه دیجیتال، سرمایه‌گذاری و وام‌دهی شرکتی نظیر به نظیر)، و نهایتا پرداخت‌ها (شامل پرداخت‌های موبایل، ابزارهای پوز مبتنی بر موبایل، پردازش پرداخت) را پوشش دهند. همان‌طور که خدمات ارائه شده توسط بانک سنتی و فینتک به هم نزدیک‌تر و متصل می‌شوند، اکوسیستم‌های جدید برای توسعه‌ی صنایع متنوع توسعه خواهند یافت و این موضوع بر نوآوری، برنامه‌ریزی سازمانی و حتی نوع سرمایه‌گذاری‌ها در بانک‌های سنتی تأثیرگذار بوده است. این اکوسیستم‌ها ممکن است برای خدماتی بسیار فراتر از خدمات مالی سنتی که امروزه آن‌ها را می‌شناسیم، شکل گرفته و در راستای رفع نیازهای مختلف مشتریان توسعه خواهند یافت. راهبران این اکوسیستم‌ها به قابلیت‌های مناسبی در زمینه تحلیل داده نیاز دارند تا بتوانند به بینش مفیدی از جریان اطلاعات در دسترس در خصوص مشتری برسند. قابلیت اصلی در تمامی این اکوسیستم‌ها، قابلیت گرفتن و تحلیل اطلاعات مربوط به مصرف‌کنندگان است. استفاده از یادگیری ماشین و تجزیه‌و‌تحلیل پیشرفته، امکان شخصی‌سازی بیشتر و ایجاد قابلیت پیش‌بینی در خصوص نیازها را فراهم خواهد کرد. با تکیه بر این تحلیل‌های پیشرفته و استفاده فناوری‌های جدید، بانک‌ها یا شرکت‌های فناوری بزرگ در مرکز اکوسیستم دیجیتال مشتری قرار خواهند گرفت. این موضوع موجب می‌شود بانکداری مطابق با آنچه امروز می‌شناسیم تغییر نموده و تبدیل به کارکردی پشتیبان برای تجارت دیجیتال شود.
در گزارشی منتشر شده از مجمع اقتصاد جهانی2 اشاره شده است که از نقطه‌نظر تغییر در پایه و اساس رقابت، استارت‌آپ‌ها و فینتک‌ها موفقیت کمی در ایجاد دگرگونی در چشم‌انداز رقابت، داشته‌اند، اما غول‌های بزرگ فناوری اطلاعات مثل گوگل، آمازون، فیس‌بوک و اپل، رقابت تنگاتنگی را در این زمیه آغاز کرده‌اند. البته چالش بانک‌ها و موسسات مالی تنها به شرکت‌های بزرگ فناوری محدود نمی‌شود و باید با یکدیگر نیز رقابت کنند. بکارگیری محاسبات ابری، هوش مصنوعی در رابطه با مشتریان و تحلیل‌های پیشرفته، سه قابلیت ضروری به منظور ایجاد مزیت رقابتی میان بانک‌ها و مؤسسات مالی است که غول‌های بزرگ فناوری یعنی گوگل، آمازون، فیس‌بوک، اپل و مایکروسافت در خصوص این توانمندی‌ها پیشرو هستند. لذا بسیاری از بانک‌ها و موسسات مالی برای فراهم آوردن این خدمات اصلی به شرکت‌های فناوری مراجعه می‌کنند. تصویر زیر، نشان می‌دهد اگر قرار باشد این شرکت‌ها، خود اقدام به بانکداری نمایند، از چه رویکردی استفاده می‌کردند. از آنجا که این شرکت‌ها از ابتدا مدل کسب‌وکار دیجیتال را در خود نهادینه کرده‌اند، می‌توانند با شروع کسب‌وکارهای جدید مالی و بانکی و ارائه خدمات در حوزه‌های مختلف زندگی مشتری مانند سفر، سلامت و مسکن، به طبقه‌های مختلف مشتریان اعم از بنگاه‌های بزرگ تا مشتریان نسل هزاره سوم، خدمات مالی دیجیتال ارائه دهند.
اکوسیستم بانک دیجیتال در تعامل با سایر بازیگران و ذی‌نفعان این عرصه شکل می‌گیرد که در تصویر زیر نشان داده شده است.
اکوسیستم جدید، بیشتر از آنکه تهدیدی برای بانکداری باشد، ارائه‌دهنده فرصت‌های جدیدی برای کمک به بانک‌ها برای رقابت در بازاری است که باید پاسخگوی تقاضا و خواست مشتری باشند. در این اکوسیستم، ظهور و بروز همکاری میان بانک‌ها و سایر بازیگران جدید و استفاده از مفهوم بانکداری باز منجر به تسریع نوآوری‌ها مبتنی‌بر خواست و نیاز مشتری می‌شود. مشتری نقطه‌ی تمرکز اصلی در دگرگونی دیجیتال است و روند دگرگونی مشتری از طبقه سنتی به نسل هزاره سوم با خواسته‌ها و عاداتی متفاوت شروع شده است. بنابراین، باید انتظارات و رفتارهای او در تصمیمات بانک مؤثر باشد. از طریق تسهیم داده و اطلاعات با شرکای استراتژیک- عمدتا سایر بانک‌ها، فینتک‌ها یا متخصصین داده در شرکت‌های عامل سوم- بانک می‌تواند نیازهای مشتری را در تمامی مراحل چرخه حیات مالی او (بهتر از گذشته) شناسایی کند که منجر به پاسخگویی سریعتر و دقیقتر به تقاضای جدید شده و دلایل مشتری برای بررسی گزینه‌های جدید را حذف می‌کند. بانک‌ها سابقا به فینتک‌ها به عنوان تهدید نگاه می‌کردند، اما امروزه متوجه شده‌اند که کلید موفقیت در همکاری است. فینتک‌ها به بانک‌ها کمک می‌کنند راه‌کارهای سنتی را کنار گذاشته و از راه‌کارهای نوآورانه جدید استفاده کنند تا به مشتری-محوری حقیقی که منجر به رشد بانک می‌شود دست یابند.
بنابراین، توصیه کلیدی به بانک‌ها در این رابطه استفاده از استراتژی بانکداری باز در چند سال آینده است. از طریق به اشتراک‌گذاری داده و ایجاد شراکت استراتژیک با اکوسیستم‌ها و قوانین مالی جدید، بانک‌ها می‌توانند اعتماد فعلی را حفظ نموده و حتی آن‌را مجددا ایجاد کنند یا ارتقاء دهند. باز گذاشتن APIها آخرین قدم در همکاری با فینتک‌ها در راستای ارتقاء قدرت توامان بانک‌ها و فینتک‌هاست که منجر به بهبود تجربه مشتری (در سطحی که هیچ یک از طرفین به تنهایی قادر به ارائه آن نباشند) نیز خواهد شد. این موضوع در حال حاضر با توجه به قوانین و الزامات جدید مانند PSD2 در اروپا به واقعیت بسیار نزدیک شده است. این امر به این معناست که قانونگذار می‌تواند به عنوان شمشیری دولبه عمل نموده و نقش تسهیلگر یا مانع را در پیاده‌سازی ارکان بانکداری نسل 4.0 داشته باشد. با ورود رقبای غیربانکی مانند فینتک‌ها، استارت‌آپ‌ها، غول‌های فناوری اطلاعات و حتی فروشگاه‌های خرده‌فروشی به عرصه‌ی رقابت، خدمات نوین و متنوعی توسط بازیگران جدید در حوزه‌های مختلف تمامی فرایندهای مالی ارائه و راهاندازی خواهند شد. این بازیگران در جایگاههای مختلفی از زنجیره ارزش بانکداری قرار گرفته و پتانسیل کاهش سهم بازار بانک‌ها در کسب‌وکار بانکداری در زمینههایی مانند سرمایه‌گذاری و تأمین سرمایه را دارند.
از این‌رو، بانک باید تصمیم بگیرد تنها ارائه‌دهنده خدمات بانکی و مالی به مشتریان خود باشد یا با ایجاد اکوسیستمی جدید، در مرکز فعالیت‌های روزمره مشتریان قرار داشته باشد. تصویر زیر به‌روشنی دوراهی موجود در رابطه با انتخاب اکوسیستم بانک را نشان می‌دهد.
بانک می‌تواند تبدیل به ابزاری شود که مشتری به طور متوسط یک‌بار در هفته از آن استفاده کند یا مرکز تمامی فعالیت‌های روزمره او باشد. با انتخاب اکوسیستمی که بانک را در مرکز تعاملات روزمره مشتری قرار دهد، می‌توان فرصت‌های جدیدی برای ارائه ارزش در خدمات بانکی ایجاد نمود. درنتیجه، بسیاری از بانک‌های بزرگ استراتژی‌هایی را درنظر می‌گیرند و به‌طور فعال در پی آن‌ها هستند که حتی فراتر از شراکت استراتژیک باشد- یعنی خرید رقبای چابک و به خدمت گرفتن توانمندی‌ها و خدمات آن‌ها در بانک. این رویکرد بسیار موثر است و راه‌کاری سریع (با وجود هزینه زیاد آن) برای بسیاری از چالش‌هایی که بانکداری خرد در دنیای امروز با آن مواجه است، ارائه می‌دهد. در چنین شرایطی، بانک می‌تواند به کمک توانمندسازهای دیجیتال خود تبدیل به مرکزی شود که مشتری نیازمندی‌های مختلف روزمره خود از قبیل خدمات خودرو، ملک، سلامت، تحصیلات، سفر و حمل‌ونقل را از کانال‌های دیجیتال یا حضوری اکوسیستمی که بانک در مرکز آن قرار دارد دریافت می‌نماید.
